L’accès à l’information change
L’IA rend disponibles en quelques secondes des connaissances, synthèses, méthodes et premières analyses qui exigeaient auparavant davantage de temps ou d’intermédiation.
Les capacités humaines à l’ère de l’IA
Le socle humain du Modèle Socratique de la Décision®
Mieux penser. Mieux décider. Mieux agir.
À l’ère de l’IA, les organisations ont besoin de capacités qui restent utiles lorsque les outils, les métiers et les situations changent. Nous en travaillons six, essentielles à la décision : questionner, écouter, juger, imaginer, arbitrer et assumer.
Le nouveau centre de gravité de la formation
À l’ère de l’IA, la formation doit changer de centre de gravité.
À mesure que certains savoir-faire deviennent plus rapidement obsolètes, automatisables ou accessibles à la demande grâce à l’IA, la valeur de la formation se déplace vers des capacités plus transférables : celles qui permettent de continuer à apprendre, comprendre, juger et décider dans des situations nouvelles.
Les tâches évoluent plus vite
Certains gestes professionnels s’automatisent ou se recomposent. La formation doit donc aussi renforcer la capacité à apprendre, transférer et réinvestir ses compétences dans des situations nouvelles.
L’outil augmente, le discernement devient plus stratégique
Interroger une IA, vérifier ses réponses, confronter ses recommandations et décider quand l’utiliser exigent du cadrage, du jugement, de la créativité et de l’arbitrage.
Tout ce qui peut être automatisé ne doit pas l’être
Plus une décision engage des finalités, des valeurs ou des conséquences importantes, plus il devient stratégique de préserver une capacité humaine réelle de jugement, d’arbitrage et de responsabilité.
39%
des compétences clés utilisées au travail devraient évoluer d’ici 2030.
Le World Economic Forum souligne parallèlement l’importance de la pensée analytique, de la créativité, de la résilience, du leadership, de la curiosité et de l’apprentissage continu.
World Economic Forum · Future of Jobs Report 2025 · à rapprocher des travaux de l’OCDE et de l’OIT sur les transitions liées à l’IA.
Notre conviction
Les connaissances restent indispensables. Mais plus les outils changent vite, plus il devient stratégique d’investir dans ce qui permet de continuer à apprendre, comprendre, juger et décider.
Ces capacités ne sont pas une alternative aux compétences professionnelles.
Elles en constituent un socle transférable : questionner, écouter, juger, imaginer, arbitrer et assumer nourrissent les compétences dont les organisations ont besoin pour continuer à apprendre, décider et agir.
Le socle humain du Modèle Socratique de la Décision®
Six capacités humaines essentielles à la décision.
Dans le Modèle Socratique de la Décision®, ces six capacités constituent le socle humain du discernement. Elles permettent de mieux cadrer, délibérer, évaluer, imaginer, arbitrer et assumer dans des environnements de plus en plus augmentés par l’IA.
Cadrer le bon problème
Formuler la véritable question, challenger les évidences et distinguer problème, symptôme et présupposé.
Pensée critique · résolution de problèmes · curiosité · cadrage Permet notamment deéviter de résoudre le mauvais problème, mieux interroger l’IA et clarifier les enjeux avant d’agir.
Intégrer les perspectives utiles
Faire entrer dans la décision les objections, signaux faibles, parties prenantes et points de vue absents.
Écoute active · intelligence collective · collaboration · communication Permet notamment deréduire les angles morts, mieux travailler les désaccords et enrichir la délibération avant de trancher.
Évaluer avant de croire ou de choisir
Distinguer faits et interprétations, apprécier la qualité d’une information et donner le juste poids aux éléments disponibles.
Pensée critique · évaluation de l’information · raisonnement · vérification Permet notamment dechallenger des recommandations, détecter les incohérences et exercer un jugement réel face aux outils d’IA.
Créer de nouvelles options
Sortir des alternatives trop étroites, construire des scénarios et ouvrir des possibilités lorsque les solutions existantes ne suffisent plus.
Créativité · innovation · prospective · résolution de problèmes Permet notamment deinnover, anticiper plusieurs futurs et construire de véritables options stratégiques plutôt que choisir trop vite entre deux solutions.
Choisir sous contraintes et incertitude
Hiérarchiser des critères légitimes, rendre visibles les tensions et accepter les renoncements qu’implique un choix important.
Prise de décision · priorisation · incertitude · responsabilité Permet notamment dedécider malgré une information imparfaite, expliciter les critères et rendre les arbitrages plus intelligibles.
Porter la décision dans le réel
Expliquer le choix, engager les personnes concernées, répondre de ses conséquences, réexaminer et apprendre.
Leadership · responsabilité · communication · apprentissage Permet notamment detransformer l’arbitrage en action, maintenir la cohérence dans l’exécution et apprendre des effets produits.
De la capacité à l’effet professionnel
Capacités → compétences → comportements → effets recherchés.
Une capacité prend sa valeur professionnelle lorsqu’elle nourrit des compétences mobilisables, se manifeste dans des comportements observables et contribue, à terme, à des décisions et des pratiques de meilleure qualité.
Capacités humaines essentielles
Questionner · Écouter · Juger · Imaginer · Arbitrer · Assumer
Compétences professionnelles
Pensée critique · écoute active · créativité · intelligence collective · résolution de problèmes · prise de décision · leadership · responsabilité
Comportements observables
Cadrer · confronter · vérifier · reformuler · créer des options · expliciter un arbitrage · expliquer et porter la décision
Effets recherchés
Des problèmes mieux posés · des désaccords mieux travaillés · des options plus riches · des décisions plus claires · une exécution plus cohérente · une responsabilité explicite
Ce que ces capacités permettent de mieux faire
Six capacités. Six effets directement professionnels.
Ces six capacités nourrissent des compétences professionnelles concrètes : pensée critique, écoute active, créativité, intelligence collective, résolution de problèmes, prise de décision, leadership et responsabilité.
Ne pas chercher trop vite une solution à une question mal formulée.
Faire circuler les objections, écouter les parties prenantes et confronter les perspectives avant de trancher.
Distinguer les faits des interprétations, apprécier la qualité des informations et challenger les recommandations.
Sortir des alternatives trop étroites, imaginer plusieurs scénarios et ouvrir de nouvelles possibilités d’action.
Hiérarchiser les critères, expliciter les compromis et choisir sans attendre une information parfaite.
Expliquer les arbitrages, engager les personnes concernées et porter le choix jusque dans sa mise en œuvre.
Un effet transversal
Mieux travailler et décider avec l’IA
Poser une meilleure question, vérifier une réponse, contester une recommandation, confronter plusieurs scénarios, créer d’autres options et savoir ce qui doit rester sous responsabilité humaine.
L’IA peut augmenter l’analyse, la production et la recommandation. Ces six capacités permettent de garder une maîtrise réelle du cadrage, du jugement, de l’arbitrage et de la responsabilité.
Le but n’est pas de maintenir l’humain partout, mais de savoir où et comment sa présence doit rester substantielle.
Et dans la durée
Continuer à apprendre et s’adapter : relire les conséquences des décisions prises, réviser son jugement, transférer les apprentissages et transformer l’expérience en progrès.
Comment les développer ?
Découvrir. Exercer. Développer dans la durée.
Une capacité ne se développe pas par la seule transmission d’un contenu. Elle demande des idées, de la pratique, des mises en situation, du feedback et de la répétition. Nos Ateliers & Programmes permettent de les exercer à différentes profondeurs. Lorsqu’une situation réelle doit avancer, les Accompagnements mobilisent le même socle dans une autre logique.
Ateliers & Programmes · quatre profondeurs de travail
- Ateliers signature — exercer une question ou une capacité précise sur des situations concrètes.
- Parcours Kairos — relier trois expériences décisionnelles : lucidité, incertitude et décision collective.
- Programme Phronèsis — développer et consolider dans la durée les six capacités qui nourrissent le discernement.
- Retraite Socratique — approfondir par l’immersion : sortir du flux, retrouver l’attention et mettre ses décisions à l’épreuve.
Et lorsqu’une situation réelle doit avancer ?
Les Accompagnements ne constituent pas un niveau supplémentaire de formation. Ils mettent le Modèle et ces capacités au travail sur le réel : Clarté pour une décision précise, seul ou à plusieurs ; Logos pour la manière dont un collectif décide ; Maïeutique pour la personne en responsabilité dans la durée.
Découvrir les Accompagnements →
Les Humanités appliquées à la décision
Ne pas opposer l’humain à la technologie. Développer les capacités humaines qui permettent de mieux juger et décider.
Une capacité précise, plusieurs expériences à relier, un développement dans la durée ou une situation réelle à travailler : décrivez-nous ce que vous voulez faire progresser. Nous identifierons avec vous la bonne profondeur de travail.
Organiser un premier échange