Explorer l’écosystème de la décision. En comprendre les forces, les tensions et les angles morts. Développer les capacités humaines qui permettent d’y exercer davantage de lucidité, de discernement et de responsabilité.
Par des cas, exercices et mises en situation, les participants travaillent sur ce qui se joue en eux, autour d’eux et entre eux lorsqu’ils décident — biais, émotions, contexte, incertitude, dynamiques collectives, valeurs, critères d’arbitrage et place de l’IA — tout en développant six capacités humaines essentielles à la décision : questionner, écouter, juger, imaginer, arbitrer et assumer.
Écosystème → capacités → expériences → compétences professionnelles → transformation
Les ateliers et programmes entraînent ce qui permet de mieux voir, délibérer, arbitrer et agir lorsque la décision devient complexe.
La qualité d’une décision dépend de cinq dimensions qui interagissent : la personne, le contexte, les finalités, le collectif et le processus.
Biais & angles morts · attention · émotions · ego et pouvoir
Incertitude & complexité · IA · risque · adaptation
Finalités · valeurs · dilemmes · temps long
Intelligence collective · leadership · gouvernance · culture
Cadrage · arbitrage · exécution · apprentissage
Un même phénomène est travaillé sous plusieurs angles : la décision humaine.
Nous partons de ce que vous voulez réellement faire progresser. Les trois premiers formats correspondent à des profondeurs croissantes ; la Retraite Socratique constitue une immersion transversale, mobilisable lorsque le recul et le changement de rythme créent de la valeur.
Approfondir une situation, éprouver une méthode et repartir avec des repères immédiatement réutilisables.
Relier lucidité, incertitude et décision collective, appliquer les méthodes entre les séances et revenir sur l’expérience.
Explorer l’écosystème de la décision, développer les six capacités humaines et consolider les pratiques dans le temps.
Changer de lieu et de rythme pour retrouver l’attention nécessaire à un travail exigeant sur ce qui compte réellement.
Questionner, écouter, juger, imaginer, arbitrer et assumer forment le socle humain du Modèle Socratique de la Décision® et se traduisent en compétences professionnelles directement mobilisables.
Lorsque l’IA ne peut pas — ou ne doit pas — décider seule, ces capacités permettent de formuler le problème, intégrer plusieurs perspectives, créer des options, arbitrer et répondre des conséquences.
Formuler la véritable question avant de chercher une solution et challenger les évidences.
Faire entrer dans la décision les objections, signaux faibles et points de vue absents.
Distinguer faits et interprétations et apprécier la qualité d’une information ou recommandation.
Sortir des alternatives trop étroites et créer de nouvelles options ou scénarios.
Hiérarchiser des critères légitimes et choisir sans attendre une information parfaite.
Expliquer la décision, engager les autres, porter ses conséquences et apprendre du réel.
Chaque atelier peut être organisé séparément ou devenir un module du Parcours Kairos.
Déjouer les angles morts, confronter les points de vue et construire des critères d’arbitrage.
Les mauvaises décisions ne proviennent pas toujours d’un manque d’intelligence, d’expérience ou d’informations.
Elles naissent souvent d’une question mal formulée, d’un présupposé non examiné, d’une perspective absente, d’un critère implicite ou d’un consensus recherché trop rapidement.
L’expertise elle-même peut devenir un obstacle lorsqu’elle renforce notre confiance dans des raisonnements que personne ne prend plus le risque de questionner.
Comment améliorer la qualité de nos décisions lorsque nos certitudes, nos habitudes et nos dynamiques collectives nous empêchent de voir ?
Choisir sans certitude, arbitrer les risques et préserver sa capacité d’adaptation.
Les décisions importantes doivent souvent être prises avant que toutes les informations soient disponibles.
Le futur demeure ouvert, plusieurs scénarios restent possibles et chaque option comporte des risques. Attendre peut permettre d’en savoir davantage, mais l’inaction possède elle aussi un coût.
L’incertitude ne constitue pas une anomalie provisoire qu’il suffirait de supprimer avant d’agir. Elle appartient à la décision elle-même.
Comment décider de manière responsable lorsqu’il est impossible de tout savoir, de tout prévoir et d’éliminer tous les risques ?
Faire travailler les désaccords, croiser les perspectives et construire une décision collective sans diluer la responsabilité.
Une décision collective de qualité ne consiste pas à obtenir le consensus le plus vite possible.
Les désaccords peuvent porter sur les faits, les valeurs, les intérêts, les risques ou les priorités. Lorsqu’ils restent implicites, ils réapparaissent au moment de l’exécution et fragilisent la décision.
Délibérer consiste à rendre ces différences travaillables : faire entrer les perspectives pertinentes, clarifier les critères, distinguer ce qui doit être discuté de ce qui doit finalement être tranché — et savoir qui porte la décision.
Comment décider ensemble sans étouffer les désaccords nécessaires ni diluer la responsabilité de celui ou de ceux qui doivent trancher ?
Cartographier ce qu’il faut automatiser, augmenter, codécider — et préserver sous responsabilité humaine.
À partir des décisions réelles de l’organisation, l’atelier cartographie quatre territoires : ce qui peut être automatisé, ce que l’IA peut augmenter, ce qui appelle une codécision structurée humain–IA et ce qui doit rester sous responsabilité humaine substantielle.
½ journée ou 1 journée
COMEX · CODIR · Directions générales · Équipes de direction
Décisions réelles · critères de délégabilité · gouvernance · responsabilité
Une cartographie de délégation décisionnelle et des principes de gouvernance
Parcours signature de qualité décisionnelle
Trois demi-journées pour voir plus clair, penser dans l’incertitude et faire de la délibération collective une force.
Trois expériences complémentaires : lucidité · incertitude · décision collective.
Voir ce que la situation nous empêche de voir.
Cadrer la vraie question, distinguer faits et interprétations, faire apparaître les angles morts et expliciter les critères qui comptent.
Décider sans attendre de tout savoir.
Distinguer ce qui est connu, probable et incertain, élargir les options et construire un choix robuste malgré l’information incomplète.
Faire du désaccord une ressource pour décider.
Faire émerger les perspectives absentes, clarifier les rôles, organiser la délibération et éviter que la responsabilité se dilue dans le collectif.
Les participants appliquent les méthodes à une situation professionnelle réelle entre les séances, puis reviennent sur les effets, les résistances et les limites rencontrées.
Trois demi-journées espacées, complétées par des exercices, un carnet individuel de discernement et une séance de consolidation.
Programme signature de développement du discernement managérial
Trois jours pour explorer l’écosystème de la décision, mettre son jugement à l’épreuve et transformer sa manière de décider et d’agir.
Le programme explore l’écosystème global de la décision — ce qui se joue en soi, autour de soi et entre les personnes — puis met les participants en situation de questionner, écouter, juger, imaginer, arbitrer et assumer sur des cas réels.
Pour les organisations qui veulent installer une capacité durable : Phronèsis fait de la qualité de décision un terrain d’entraînement managérial dans le temps.
Le programme fait explorer cinq familles de forces : ce qui se joue en soi, le contexte, le sens et les critères, le collectif et le processus décisionnel.
Questionner · Écouter · Juger · Imaginer · Arbitrer · Assumer
Ces six capacités traversent les trois journées : elles sont travaillées chaque jour, à partir d’angles différents et sur des situations réelles.
Le principe : travailler ensemble l’écosystème de la décision et les six capacités humaines, sur des situations réelles.
Chaque journée ouvre une nouvelle question. Les participants alternent apports intellectuels, expériences, dilemmes, cas, dialogue, outils de décision et travail sur leurs propres situations.
Pourquoi voyons-nous certaines choses et pas d’autres ? Qu’est-ce qui oriente déjà notre jugement avant même que nous ayons choisi ?
Comment éviter de choisir trop vite entre des options trop étroites ? Comment enrichir le jugement sans abandonner sa responsabilité ?
Que voulons-nous vraiment préserver, sacrifier ou rendre possible ? Comment transformer un arbitrage en décision intelligible, assumée et vivante ?
La décision sert de terrain d’entraînement à des compétences cognitives, relationnelles et de leadership particulièrement stratégiques à l’ère de l’IA.
Chaque journée mobilise l’ensemble des six capacités à partir d’un angle différent. Entre les sessions, les participants appliquent les méthodes à une situation professionnelle réelle et documentent ce qu’ils observent.
Carnet individuel de discernement, expérimentation d’un outil, travail sur une décision réelle et retour d’expérience à la session suivante.
Une séance à distance quatre à six semaines plus tard pour réexaminer les pratiques, les résistances, les effets obtenus et les apprentissages.
Besoin ciblé : atelier signature.
Progression intermédiaire : Parcours Kairos.
Développement structuré : Programme Phronèsis.
Deux jours pour sortir du flux. Retrouver l’attention. Revenir avec un regard plus clair sur ce qui compte.
Pendant deux jours, un petit groupe quitte le flux ordinaire pour travailler en profondeur les décisions, tensions et questions qui engagent réellement son action.
Créer une rupture de lieu, de rythme et d’attention.
Faire émerger les angles morts, tensions et vraies questions.
Confronter raisons, valeurs, options et conséquences.
Clarifier ce qui compte, ce qui doit être choisi et assumé.
Transformer le recul en décisions, engagements et pratiques.
Introduire des concepts et des distinctions qui rendent la situation plus intelligible.
Éprouver les méthodes à travers des cas, des dilemmes et des mises en situation.
Faire travailler les objections, les désaccords et les perspectives divergentes.
Mobiliser les acquis dans une situation professionnelle réelle.
Revenir sur l’expérience, ajuster les pratiques et inscrire les acquis dans le temps.
Promesse, architecture, objectifs, méthodes, outils et supports sont déjà construits.
Exemples, cas, vocabulaire et situations d’application sont reliés à votre secteur et à vos responsabilités.
L’atelier signature travaille une situation ou une capacité de manière ciblée. Le Parcours Kairos relie trois expériences décisionnelles complémentaires. Le Programme Phronèsis développe les six capacités dans la durée. La Retraite Socratique n’est pas une quatrième marche obligatoire : c’est une immersion transversale, mobilisable seule ou en complément lorsqu’un changement de lieu, de rythme et d’attention est utile.
Oui. Décider avec lucidité, Décider dans l’incertitude et Décider ensemble sont autonomes. Réunis, ils forment le Parcours Kairos. L’atelier stratégique Décider avec l’IA constitue une offre distincte.
Le parcours réunit les trois ateliers signature en trois demi-journées et travaille trois situations décisionnelles complémentaires. Le Programme Phronèsis constitue un développement plus complet : trois journées réparties dans le temps pour mobiliser les six capacités à travers l’écosystème global de la décision, les appliquer entre les sessions et consolider les pratiques.
Oui. Le socle reste stable ; les exemples, certains cas, le vocabulaire et les situations d’application sont adaptés au secteur, au public et aux responsabilités exercées.
Vous n’avez pas besoin de connaître nos formats avant le premier échange. Présentez-nous les publics concernés, les situations rencontrées et l’effet recherché : nous vous orienterons vers l’atelier, Kairos, Phronèsis ou une immersion lorsque cela est pertinent.
30 minutes · Confidentiel · Sans engagement