Pour les PDG, COMEX, CODIR et DRH confrontés à un arbitrage stratégique, une transformation, une rupture ou une décision liée à l’intelligence artificielle.
Cabinet spécialisé dans les Humanités appliquées à la décision — disposant d’un pôle de conférenciers et d’experts.
Les organisations n’ont jamais disposé d’autant de données, d’expertises et d’outils d’analyse. Pourtant, lorsque plusieurs orientations sont légitimes, que les priorités se contredisent ou que les conséquences engagent l’avenir, les données éclairent le choix sans pouvoir le trancher seules.
L’Œil de Socrate aide les dirigeants et leurs équipes à mieux cadrer les problèmes, confronter les perspectives, arbitrer les tensions et assumer les décisions qui comptent — en renforçant leur discernement grâce à la philosophie et aux sciences humaines et sociales appliquées à la décision.
Notre méthode, le Modèle Socratique de la Décision®, donne un cadre à ces situations : lorsque les données, les procédures et l’IA éclairent le choix sans pouvoir, à elles seules, déterminer ce qu’il faut décider.
Des entreprises, des institutions, des collectivités, des équipes de direction et des réseaux de dirigeants font appel à L’Œil de Socrate pour ouvrir une réflexion, développer des capacités humaines ou travailler une décision importante.
Parce que certaines situations ne demandent pas seulement davantage d’expertise. Elles demandent davantage de discernement.
Ducros
Fauchon
RACC
Sciences Po Rennes
Fondation Edgar Morin
Département du Doubs
CHU Rennes
GERME
Kera Groupe
Stade Rennais FCVous n’avez pas besoin de savoir si vous cherchez une conférence, un parcours ou un accompagnement. La bonne porte d’entrée dépend d’abord de ce qui se joue aujourd’hui : résoudre une difficulté, développer les capacités de demain ou élever encore la qualité de décision.
Arbitrage stratégique, désaccord persistant, choix irréversible, transformation qui n’avance plus ou responsabilité que personne ne peut porter à votre place.
Clarifier le problème · confronter les options · expliciter les critères · préparer l’arbitrage
Éclairer la décision →Vos équipes ont besoin de mieux questionner, écouter, juger, imaginer, arbitrer et assumer dans des environnements plus complexes et de plus en plus augmentés par l’IA.
Pensée critique · créativité · intelligence collective · leadership · décision sous incertitude
Développer les capacités →Votre organisation fonctionne déjà. L’enjeu n’est plus de réparer une défaillance, mais d’élever la qualité du jugement, de la délibération et des arbitrages de l’équipe dirigeante.
Culture décisionnelle · gouvernance humain–IA · qualité du jugement · excellence collective
Élever la qualité décisionnelle →Une même expertise peut répondre à des moments d’achat très différents. Nous partons du problème, de son urgence et de l’effet recherché avant de choisir le niveau d’intervention.
Lorsque la décision tarde, le coût n’est pas seulement financier : temps perdu, énergie dispersée, désaccords qui s’installent, opportunités retardées, responsabilités floues et transformations qui n’avancent plus.
Le même sujet revient de réunion en réunion. Tout le monde connaît le dossier. Pourtant, personne ne parvient à formuler clairement ce qu’il faut réellement trancher.
Croissance ou rentabilité. Rapidité ou prudence. Innovation ou sécurité. Plusieurs options sont défendables — et aucun indicateur ne peut décider à votre place.
Tout le monde semble d’accord en réunion. Mais au moment d’agir, les désaccords réapparaissent et chacun interprète la décision à sa manière.
La nouvelle orientation a été annoncée et comprise. Pourtant, elle ne change ni les arbitrages, ni les comportements, ni les pratiques quotidiennes.
Les équipes ont été consultées. Les experts ont recommandé. La gouvernance a exprimé ses attentes. Mais au moment de choisir, personne ne peut porter la responsabilité à votre place.
Dans ces situations, accumuler encore des données ne suffit souvent plus. Il faut améliorer les conditions du jugement et de l’arbitrage.
La bonne profondeur de travail dépend de l’objet réel du problème : une décision précise, la manière dont un collectif décide, ou la personne qui porte la responsabilité du choix.
Une décision réelle et circonscrite doit être éclairée, préparée ou débloquée. Le travail peut être mené avec le décideur seul ou avec les personnes directement concernées par l’arbitrage. Nous travaillons la question, les options, les critères, les tensions et les conditions du choix.
Objet · la décision à éclairer Découvrir Clarté → Un collectifLes mêmes difficultés reviennent de décision en décision : désaccords mal travaillés, critères implicites, responsabilités floues, faux consensus. L’enjeu devient la qualité de la délibération collective elle-même.
Objet · la manière dont le collectif décide Découvrir Logos → La personne en responsabilitéLa situation engage aussi durablement la personne en responsabilité : sa trajectoire, sa fonction, son rapport au pouvoir, ses contradictions ou ses renoncements. Le travail porte alors sur la personne qui doit décider, agir et assumer dans la durée.
Objet · la personne en responsabilité Découvrir Maïeutique →À mesure que les systèmes prennent en charge les décisions calculables, répétitives et fortement documentées, la responsabilité humaine se concentre sur les situations où il faut définir le problème, choisir les finalités, confronter des valeurs, interpréter une singularité, arbitrer et répondre des conséquences.
La question n’est donc plus seulement : « Que peut faire l’IA ? » Mais : « Que voulons-nous lui déléguer — et que devons-nous continuer à assumer ? »
Ce qui doit rester humain dans la décision →Selon le besoin, nous ouvrons un autre regard, faisons travailler les forces qui façonnent la décision et les capacités humaines qui permettent de mieux décider, ou intervenons directement sur une situation réelle.
Du regard à la décision. De la décision à l’action.
Voir autrement avant d’agir autrement.
Des conférences pour rendre accessible un enjeu complexe, déplacer les représentations et créer des repères communs pour mieux comprendre, questionner et décider.
Ce qui change Un sujet complexe devient plus lisible et de nouveaux repères apparaissent.
Quand l’enjeu n’est pas seulement de résoudre aujourd’hui, mais de mieux décider demain.
Pour les organisations qui veulent préparer leurs managers et leurs équipes dirigeantes aux décisions complexes, à l’incertitude et à l’IA.
Par des cas et mises en situation, les participants explorent ce qui façonne leurs décisions — biais, incertitude, dynamiques collectives, valeurs et place de l’IA — et développent six capacités humaines essentielles à la décision : questionner, écouter, juger, imaginer, arbitrer et assumer.
Ces capacités nourrissent des compétences professionnelles concrètes : pensée critique, créativité, intelligence collective, leadership, résolution de problèmes et gestion de l’incertitude.
À l’ère de l’IA, la formation doit changer de centre de gravité : moins de contenus vite périssables, davantage de capacités transférables pour continuer à apprendre, juger et décider.
Ce qui change Plus de lucidité pour comprendre, de discernement pour arbitrer et de responsabilité pour agir.
Quand une décision, un collectif ou une personne doit réellement avancer maintenant.
Un espace confidentiel et indépendant pour clarifier une décision, faire progresser la délibération d’un collectif ou accompagner en profondeur la personne qui décide.
Ce qui change Une situation difficile à trancher devient mieux cadrée, délibérée, arbitrée et assumée.
Toutes les organisations ne viennent pas à nous parce qu’une décision est bloquée. Certaines veulent élever encore la qualité de leur jugement, de leur délibération et de leurs arbitrages.
À mesure que l’IA augmente la puissance d’analyse et d’action, la différence peut se déplacer vers la qualité des questions posées, des critères choisis, des désaccords travaillés et des responsabilités assumées.
Élever la qualité du jugement et des arbitrages au plus haut niveau.
Faire évoluer durablement la manière dont l’organisation cadre, délibère et décide.
Déterminer ce qui doit être automatisé, augmenté, codécidé ou préservé sous responsabilité humaine.
Le but n’est pas de promettre une décision parfaite. Il est de réduire les coûts cachés d’une décision mal travaillée : réunions qui se répètent, faux consensus, critères implicites, options trop étroites, décisions reportées ou difficiles à expliquer et à mettre en œuvre.
Identifier ce qui doit réellement être décidé — plutôt que continuer à accumuler des réponses à une question mal posée.
Faire émerger les objections, les tensions et les perspectives qui empêchent le collectif d’avancer lorsqu’elles restent implicites.
Clarifier ce qui doit prévaloir lorsque plusieurs exigences légitimes entrent en concurrence.
Sortir des alternatives trop étroites, distinguer les options réellement possibles et mesurer ce que chacune implique.
Construire une décision que l’on peut expliquer, partager et mettre en œuvre — y compris auprès de ceux qui auraient préféré une autre option.
Savoir qui décide, ce qui peut être délégué, ce qui doit rester sous responsabilité humaine et dans quelles conditions le choix sera réexaminé.
Une décision complexe n’a pas toujours de solution évidente. Mais elle peut être mieux cadrée, mieux délibérée, plus lucidement arbitrée et pleinement assumée.
C’est à cette condition que les humains peuvent rester les auteurs et les responsables des décisions qui comptent.
Le XXIᵉ siècle ne manquera ni d’informations, ni de technologies, ni d’intelligences artificielles. Le véritable enjeu sera de préserver et développer la capacité des femmes et des hommes à exercer leur jugement lorsque les données, les modèles et les algorithmes auront produit tout ce qu’ils peuvent produire.
La qualité des organisations dépendra de plus en plus de la qualité de leurs décisions — et la qualité de leurs décisions, du discernement de celles et ceux qui les prennent.
C’est pourquoi nous avons créé L’Œil de Socrate : pour éclairer les décisions qui engagent l’avenir des organisations et des sociétés.
Pour que les humains restent lucides, gouvernent ce qu’ils délèguent et assument les décisions qui les engagent.
Philosophie · Sciences humaines et sociales · Décision
L’Œil de Socrate met en dialogue une longue tradition de réflexion sur l’humain, le jugement et l’action avec les sciences humaines et sociales contemporaines, pour mieux comprendre les individus, les collectifs et les situations dans lesquelles nous devons agir et décider.
L’art et la science de la décision, éclairés par la philosophie et les sciences humaines et sociales.
« J’échangerais toute ma technologie
contre un après-midi avec Socrate. »
Le Modèle Socratique de la Décision® est la méthode propriétaire de L’Œil de Socrate pour améliorer la qualité des décisions qui comptent : mieux comprendre, mieux juger, mieux délibérer, mieux arbitrer et mieux assumer.
Pour mieux cadrer les problèmes, délibérer, évaluer l’information, créer de meilleures options, décider sous incertitude et répondre des conséquences.
Découvrir les six capacités →Le chemin qui conduit de la formulation du problème à l’engagement, au suivi et au réexamen de la décision.
L’outil opérationnel du Modèle Socratique de la Décision® pour examiner concrètement une situation, une délibération, un arbitrage ou une pratique décisionnelle.
Le Cycle décrit la dynamique. La Boussole guide l’examen. Les six capacités humaines permettent d’exercer le discernement tout au long du processus décisionnel.
Docteur en philosophie, enseignant et chercheur associé, Jérôme Meyniel est le fondateur et le directeur intellectuel de L’Œil de Socrate.
Son parcours l’a conduit de l’enseignement professionnel et du travail en usine jusqu’à la recherche universitaire, aux Grandes Écoles et aux organisations. Il relie ainsi la profondeur des idées aux contraintes, aux responsabilités et aux décisions du monde du travail.
Il développe le Modèle Socratique de la Décision® et s’entoure, selon les missions, de philosophes, chercheurs, enseignants et experts choisis pour la solidité de leur travail et leur capacité à intervenir au plus près du réel.
Une pensée formée par la recherche, éprouvée par le travail et mise au service des décisions qui engagent.
Découvrir notre histoire et notre collectif →
Vous pouvez venir avec une demande précise, une décision qui bloque, une intuition encore floue ou l’ambition d’élever la qualité décisionnelle de votre organisation. Le premier échange sert à clarifier le point de départ — pas à vous faire choisir seul parmi nos formats.